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创业公司不赚钱则死!想“续命”销售团队就得这么干

时间 : 2017-05-12 来源 : 创业网 编辑 : admin 阅读 :

编者注:本文作者为Derek Draper,加州计算机软件创企Pattern的联合创始人兼CEO。

Pattern联合创始人兼CEO Derek Draper说:“建设销售团队就好像管理一个每周要制作100只巧克力蛋糕的厨房。”

“你招聘了一名销售主管担任主厨,销售代表担任烘焙师。我常常觉得,销售工作就是我们不给员工任何食谱就叫他们向前冲,他们深知都不知道那只蛋糕应该长什么样子。如果你这样管理厨房,那是要出大事情的。比方说他们烤出了一堆奇形怪状的蛋糕,根本不能入口。这种事在销售团队身上屡见不鲜,交易崩盘啦、客户流失啦、目标未达成啦,都是因为没有食谱。”

作为曾经的Wildfire销售副总裁和谷歌运营经理,Draper管理过上百人的销售团队,也见证过销售流程的改变力量。他所提供的“食谱”基于CSO Insights的真实调查,调查结果显示,升级销售流程能够有效提高主要销售指标,包括:

销售代表对用户购买过程的理解(平均+24%)

销售代表关注重要客户的能力(平均+10%)

销售代表总流转率(平均-4%)

销售代表超过业绩指标的比例(平均+13%)

预测交易的胜率(平均+11%)

年销售收入(平均+12%)

在以下独家采访中,Draper分享了多阶段销售的具体操作方法,保证细致到位。读完这篇文章,你将学习到如何训练销售代表,以满足自己特定的需求。“我做过销售副总裁,也创办过公司,因此我清楚地知道,越早理清销售流程越好。”

为什么需要一份新计划

Draper说:“总的来说,销售团队和客户的沟通是没有标准可言的。你可能把自己的销售过程分为好几个阶段,但在没有标准定义的情况下,就要靠销售人员自己的理解,这就给汇报、指导和预测都带来了更多困难。”业界常常开玩笑说,销售过程一般是这样的:

现身——搭讪(介绍公司和解决方案)——演示(哎呀等不及要给你介绍我的产品了!)——骚扰(你买还是不买?)——结束(提供个折扣来完成交易)

在这种模式下,员工表现很难量化衡量,也得不到改进。“你还抓着从前的指标不放,比方说员工一天打多少电话,开多少场会。如果大家工作都很努力,但是你看不到预期成效的话,那你不可能知道该从哪里插手。你给员工琢磨的时间是够多,但到时候就晚了。”

时至今日,许多公司的销售人员培训仍然通过口头进行,而不是清清楚楚的文字指导和销售目标。这种培训一般包括一天的演示,以及和客户代表进行模拟销售。Draper看到,当前科技公司大多还是采取这种培训模式,但这种模式是注定失败的。

“一个人拥有销售经验不代表他就知道该如何销售你的产品。”Draper说,“销售流程、产品故事、买家性格,销售人员所要问的问题,这些依据产品的不同也都是不同的。”

我们总是期待员工能潜移默化地学习到销售技巧,给他们一部手机,他们就会招揽来客户。

如今的客户比从前更加“任性”。“销售人员是客户了解大多数企业产品信息的主要渠道,”Draper说,“但随着互联网和智能手机的普及,客户在和销售人员沟通之前往往就已经掌握了许多信息。”

遵从这一趋势,企业必须实现从信息提供者到增值顾问的转型,这样才能获得成功。面对重要客户,你必须让他看到你的产品解决了关键问题。

为了适应新环境,许多销售代表开始由自己主导销售过程,转变为顺着客户的节奏。“过去,销售人员经常砸客户还未理解产品之时就进行演示。”Draper说,“其实,销售人员应花更多时间介绍产品,帮客户分析问题以找到最合适他们的解决方案。否则,你一开始可能觉得自己发挥得还不错,最后却是竹篮打水一场空。”

基于上述原因,销售预测很少有准确的。在缺乏标准的情况下,企业无法确定每一笔销售正处于哪个阶段。这就导致了我们称之为“曲棍球棒”的一种效应:企业一半的收入目标都在在每个季度的结尾几天完成。

当本季度只剩两天,团队任务却还有一半没有完成时,身为销售副总裁的你能够利用的资源就很少了。于是我们看到,销售人员开始大幅提供折扣,或者把下个季度的销售额算到这个季度。如果幸运的话,你或许可以完成销售目标,但第二天早上一醒来,你会意识到,同样的销售过程还要再来一遍。

诊断团队的问题

如果你对以下问题的回答都是非常肯定的“Yes”,那么你很可能需要一套细致的销售流程。

1.你的销售“流程”是否还停留在CRM(客户关系管理)所规定的各个阶段而未深入?销售代表是否对各销售阶段有着清晰的认识?“如果某人告诉你他们的销售已经进展到第三阶段,那么他所说的第三阶段是否等同于你的第三阶段?”

2.你是否经常揣测销售已经到了哪个阶段?你是不是经常拿这个问题问销售团队?“汇报会总是会演变成审讯,就好像在军队里一样。员工觉得必须得展示出些什么,于是他们开始对细节胡编乱造,提交片面的数据。这时候你就不知道该如何指导他们的工作了。”

3.是否许多交易“走入暗道”,并在后期阶段开始崩盘?刚开始的时候一切看起来那样光明,然而突然间全都破裂了。出现这种情况,说明销售人员省略了几个重要步骤,通常与产品介绍有关。如果你不能很好地理解客户的“痛点”,那么你就失去了给产品定位的大好机会。

4.你的销售代表是否不擅长推测交易结束时间?销售代表们总是过分乐观,在心里设定了自己的时间线,但事情并未按照他们的预期发展。

5.销售过程是否预示了糟糕的用户体验?“大多数销售预测都基于不完整的CRM数据,”Draper说,“因此,作为销售副总裁,你要么花大量精力把每笔交易的每个细节都记下来,要么就得面对不全面、不值得相信的现实。”

使用的阶段管理模版

在和顾问沟通后,Draper和他的团队创建了以下阶段管理模版。

这一模版是有效的,为Wildfire带来了上述积极影响。当然了,世上没有万灵药,这一模版不可能适用所有创企,但你可以从它着手,制定能够满足自身需求的销售流程。

1.尽可能客观、全面地绘制出客户体验历程图。首先,回头分析自己最近做得非常成功的几笔销售(不一定金额非常高),找到其中的关键转折点。销售双方是谁?时间线是什么?

2.找出销售过程中的关键里程碑。作为销售人员,我们永远不能忘记,客户也有自己的节奏。你很容易陷入自己设想的理想流程中,不知不觉中强迫客户迎合你的节奏,这会导致糟糕的购买体验。

3.用问题、活动、付出与收获填满阶段管理模版。在这个阶段,你要让团队成员都来参与头脑风暴,探索每个阶段最佳的销售方法。

4.销售计划应符合公司文化。作为销售经理,你应当将会议的最终文件整理出来,加以优化。你可以将其制作成表格,以清晰、易懂、视觉化的方式供大家参考。

为什么这份计划行得通

这份销售流程的关键就在于,它让整个团队有了“通用语言”,包括如何评价、管理、完成交易。

当团队所有人都了解第三阶段意味着什么的时候,你可以把更多精力花在优化销售方式上,减少无端猜测的时间。这比经理跟在销售人员后面了解进展高效多了。此外,这份计划还有以下几个重要优点:

1.强化咨询型销售文化。

“在当今时代,如果你想在销售上获得成功,就必须花时间了解客户的问题,针对他们的需求制定解决方案。”

2.让团队培训和指导更简单,同时方便评估员工的表现。

在有了这份计划后,你可以根据阶段来对员工进行指导。

3.销售预测可以更加标准化。

在没有衡量指标的情况下,销售团队往往会根据直觉进行预测。

4.销售代表能够感受到公司的支持。

“无论你之前的经验有多丰富,加入一家公司的销售团队总是一件让人惴惴不安的事情。”Draper说,“总结经验总是感觉太慢,而有了这份计划,销售人员仿佛在踏入丛林之前,拥有了地图和砍刀。虽然没有工具你也能穿过丛林,但要困难得多。”

消化计划

在Wildfire,销售计划几乎成了至高无上的真理,整个培训项目都围绕着计划展开。

新员工在入职时,会收到一叠销售计划复印件。第一个星期内,他们要研究销售计划的各个阶段,以及哪些方法能够保证每一阶段的顺利进行。公司会给员工讲解成功的销售案例,讨论失败案例。不过这还只是开始。

在所有的会议和一对一指导中,这份计划也是重中之重。公司要求销售经理使用文件上的特定语言来指导团队,评价销售进程。Draper说:“我们发现,如果不这么做,员工很快就会故态重现。经理人必须随身带着这份计划,并将其运用到所有销售案中。”

“销售人员值得拥有更方便的工具。”Draper说,“他们中的许多人天赋极高,但团队伙伴缺乏经验和产品、市场知识。而在制定销售计划后,创企可以更好地挖掘销售人员的潜能,也为公司带来更多收入。”



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