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5年5大品牌260亿销售额,这个男人比马云更懂新零售

时间 : 2017-04-28 来源 : 创业网 编辑 : admin 阅读 :

2009年2月,创业十年的汪建国将五星电器出售给了百思买,在家电连锁业最人声顶沸的时候选择重新出发,转战投资。在随后的五年中,汪建国带领若干五星老将,依托新成立的五星控股集团交出了一份5年创立5个品牌、且个个成长惊人的亮丽成绩单,其中的汇通达、孩子王、好享家更是成为行业独角兽,重新定义了零售业在转换细分市场跑道后的巨大潜力。

这个被老合作伙伴——中美绿色产业基金中国区CEO、前美国华平投资集团董事总经理白波称为“最懂企业的投资人”和“最PE化的企业家”,在过去的三十年中,究竟如何看待自我的几次颠覆?究竟如何重新出发?又是如何不断成就他人,最终实现连环创业的成功?在前不久的一次专访中,汪建国给出了如下回答。

口述 / 汪建国 五星控股集团董事长

整理 / 姚音 本刊副主编

 一问

  作为零售老兵如何理解“新零售”?

目前互联网企业所谈及的“新零售”,主要强调线上和线下的融合,以及与物流的融合,把三个融合的概念叫新零售。我个人理解这还只是讲了一个形式上的概念。我理解的新零售,首先是回到顾客中心,互联网带来的最根本变化是消费者的变化。新零售从形式上要求线上与线下融合,最本质还是要改变经营的思维,这个思维应该以顾客为核心。真正深刻的新零售,是在整体的消费者主权时代,以顾客为核心变成了整个商业生态的核心,而不简单只是某一个线上与线下物流的融合。

其次,零售企业要全方位满足顾客的需求,它不是增加所谓的新渠道就能实现的问题,真正要做到的是能否提供全渠道。

第三,企业提供的将不再仅仅是商品销售,更多是解决方案和内容,这才是未来零售应该的方向,也是我们在实践当中探索出来的经验。过去,中国的商业带有强烈的工业时代色彩,零售的核心是市口,零售业,特别是百货业,它既不经营顾客,也不经营商品。过去五星电器也是如此,产品厂家出,展台厂家出,导购员也是厂家派的,那么,零售商们干的是什么?仅仅是物业的经营,并没有对零售业务的真正把控,所以孩子王品牌诞生的时候,我们首先颠覆传统零售的核心。第一次将用户放置于整个零售逻辑的核心中。

  二问

  对于创业有何心得?

我出售五星电器给百思买时,恰恰是中国家电业发展的最高点。现在回想来看,出售五星存在着一定的偶然性。

当时南京市有60家家电专卖店,仅新街口就有七八家,都挤在一起。我预感这个问题是很严重的。在新加坡学习的时候,恰巧碰上了一位台湾的老师,我说现在到了好像开店就挣钱的状态,这究竟是好事还是坏事?

老师画了一个抛物线,指着顶端问:“你是不是已经到这儿了?有没有可选的第二条抛物线?”他的话对我触动挺大,也引起了我的思考。进一步想,人生也好,产业也好,事业也好,难道不都需要不断寻找第二条抛物线么?如果一直保持一种状态,离危机估计也就不远了。回国后,我果断地卖掉了五星电器。

实际上,在此之前,百思买所代表的美国零售模式就已提出:一定以顾客为中心。它不断强化这一思路,并开始对顾客进行细分类。以前,国内的零售企业所谓的“以顾客为中心”多浮于口号,真正落地的少之又少。而百思买教会我落地的第一个动作就是做顾客细分,由此了解什么是“天使顾客”,什么是“魔鬼顾客”,然后对照二八法则,围绕真正产生效益和利润的20%的顾客下工夫。直到后来我创造了“家电顾问”这一角色,专门针对想买套餐或者大件的顾客推出专人特殊服务,在当时行业内成为首创。

随着互联网的发展,作为一名家电行业的“老兵”,我深深地意识到,在未来除了消费升级,还有一个更重要的趋势就是消费者的个性化与定制化,以及未被满足的整体解决方案的需求,因此我们推出了好享家这一品牌,实际上就是要不断迎合为消费者量身定制的趋势。

在我看来,一个好的商业、好的业态,好模式才是最大的动力。它不纯粹是一个商业的概念,更是一个社会的概念。好享家就是一个非常独特的2C的大通道,通过把很多的夫妻老婆店整合起来,最终打通从方案设计到设备供采、安装服务的全流程,从而打造出真正的零售能力。

 三问

  如何聪明的做好零售加法?

在我看来,传统的零售企业,没有必要去羡慕互联网企业,大家现在也是各走各的路。真正的互联网时代才刚刚开始,过去,技术强调的更多是纯粹性。互联网思维1.0时代强调的是流量思维,不断地要规模,要链接,要把一个商品卖给更多的人,把更多的商品卖给更多的人,连接分散的顾客和分散的商品。所谓的“单点突破”就是一种流量的思维,不单点企业无法快速获得规模,这是特定的市场现实下产生的互联网商业形态。

但未来的互联网商业,就我个人的理解,更多的是融合,使互联网成为技术的场景应用,而不只是纯粹的互联网技术和纯流量经济。从这个意义上来说,线下需要顾客体验,需要对顾客的深刻理解,需要建立顾客关系,也需要与顾客进行互动。过去几年中,小米之所以成功,其中一个重要的原因在于它互动做得比较好,但是眼下,小米也要开线下店,为什么?因为顾客不仅需要产品体验,更重要的还有产品方案。

从这个意义上来说,现实远比想象复杂。传统企业想转型互联网+,其工作量绝不少于一项旧城改造工程,非常艰难。旧的城市要把楼炸掉,要在地下重新布管、布线才能建造新楼宇。

对我而言,优势在哪里?就在于我是卖了旧的资产,新建了五星控股这一开发区,从零开始。我们虽然仍留有老城市的思想,但是没有老城市的旧建筑,所以,从这个意义上再来看未来,不难发现,唯有改变思想才最重要。

2009年至今,我花了最大的精力、时间投注在人的思维转变上,唯有观念转变,才能行为改变,只有行为改变了,命运才能改变。孩子王的市场部经理最清楚,过去五星电器一年,仅在南京市投放广告就有一个多亿。可是孩子王开第一家店时,他们上报了几百万的预算却被我驳回,我明确表示:“一分钱广告费没有,对不起”。市场部的同事当时都蒙了。一个新出来的品牌,不做广告生意怎么做?

那只能改变方法呗。到最后,市场部同事们全部出动,想出的招儿也全部接上了“地气”。比如:在社区医院怀孕建卡的地方给人家端茶倒水,聊几句建立信任后交换一下手机号码;在妇幼保健院蹲点的同事,也用摇一摇手机的方式摇到周围的手机号码,估计都是有小孩的家长,于是再发短信说我们这里有一个免费的培训,你来听听课吧,免费的,而且是五星级,带老公来,老公不听,没关系,上面有健身房,抽烟的地方也有。就这样把活动慢慢搞起来,渐渐从小会议室发展到大会议室,从几十个人壮大到几百个人,传出口碑后生意就这么转变过来。员工的这种转变,说难是难上天,说不难就是要点点滴滴去做,每天进步一点点。

在我看来,“智慧”二字,“智”字代表每一天知道一点点,每天进步一点点。零售就是这样子,没办法突飞猛进,都是不断迭代的。而“慧”字下面是“心”,中间是“彐”(雪),上面两个丰收的“丰”。意味着心要像雪一样的平静才能有双倍的丰收。

一开始,我也没有更好的办法,就是不断给员工讲这些理念,让大家的心静下来。我记得开第一家店的时候,每一周要召开一个妈妈座谈会,听听妈妈的这想法,我亲自主持。妈妈们在一起开会哪能像我们组织里秩序这么好呢?你叫她不要讲话了,她们在唧唧喳喳的聊不停。一开始,我们的团队就开始抱怨:“汪总这个会开着有效果吗?”肯定没有效果。

但是,我又讲了一个故事给大家听,以前有个老木匠,说怀表掉了,找了一帮徒弟找怀表,结果找不到,因为徒弟太多了,唧唧喳喳的找找不到。老木匠就说:“你们出去吧”,他就用听,听到了怀表嘀嗒嘀嗒的声音,于是把怀表找到了。在我看来,听顾客的声音就是这么听的,你心不静下来是听不到的。实际上孩子王有今天的成功,在一定程度上是顾客的抱怨给了我机会。我把所有顾客的抱怨都写了下来,一一改进以后仍然不放心,我悄悄地发展孩子王的秘密顾问,由我直接联系的妈妈有好多位(笑)。

比如,有妈妈曾跟我反映:有时候中午交款,两万块钱交不过去,你们的人吃饭去了。因为两万以上就属于对公业务了,要财务收,营业员不能收,过去企业的财务都是按部就班的。我一听就恼火了,拿起电话来给孩子王的老总打电话,老总反问:“你怎么知道的呢?”他不知道有妈妈直接跟我反馈情况。所以说做零售必须得静下心来,倾听顾客的声音,坚持下去,慢慢改善,就会有意想不到的效果。

零售业确实是一个复杂的“加法”工程,但是我认为,未来的希望恰恰在于行业本身的复杂性。就像孩子王一开始围绕母婴商品,后来增加服务,再增加体验,然后又加上文化。零售就是这么干起来的,不断地做加法,孩子王如果现在停下创新,一定会有竞争对手把你干掉,所以危机感一直都存在。

但在做加法的同时我们也在不停地做减法。比如说单品SKU的优化与单客的经营效率提升。我们把顾客分得很细,只有高频效高忠诚度的顾客才是我们的核心用户,更海量的用户人群其实应该属于线上电商服务的对象。

  四问

  连环创业成功最重要的是什么?

在五星,所谓的商业模式设计是从顶层开始的,首先是理念、商业思想、商业理念必须要有。其次,从使命、文化开始,所有企业的员工必须对这个有深刻的一个理解,我称之为文化的“末端化“。我理解的文化实际上是一个氛围,一个习惯,文化的塑造即在企业内养成一个习惯,制造一个氛围,一旦形成,文化的力量是很强大的。比如,今天我们在企业内部已然形成的习惯之一,就是数据说话,业绩衡量,不允许讲借口,更不能妄言。

2009年,我们当时制定了一个使命,围绕着推动生活方式的变革来不断创建现代服务业的领先品牌,这是很大的社会责任感。我当时就这样设想,要给年轻人创造机会,我不过是一个投资者而已。

所谓专业化,传统是线性思维,有多少能力办多大的事,这听起来冠冕堂皇。但我认为,既然你有这么好的思想,这么好的方案,就可以整合资源来干。所以五星下属所有的企业平台都是开放的、去中心化的分布式发展,我也管这种模式叫分布式创业。

在五星控股集团,各企业有自己的领导班子,多数都是年轻人,他们对经营负责,我看战略层面更多,他们看业绩指标,我却考虑更多未来,这样一来大家的分工就有区别了。事实上我的角色有点像孵化器。

有一句话很形象:

一个组织的架构如同动物世界,第一要有“高空的鹰”,高空的鹰能够看到更远,如同组织内有战略思维布局的人,他是这个组织的核心人物;第二是“镇山的虎”,这个人往这一坐就安静了,平稳了;第三个要有“会叼肉的狼”,要叼肉,会赚钱;最后还得有一个“看家的狗”,守住底线。所以是一个互补的团队。

五星控股连环创业的所有组织形式,都是用这个方式组建团队。

  五问

  传统零售如何更快转型?

首先,并不是说我能力强,而是因为我们轻装上阵。五星控股就像是一个“开发区”,我包袱相对轻一点,跑得也就快一些。这是客观原因。

第二,统一理念和思想。早在2009年,我们就提出了从经营商品,转向经营顾客,以顾客为中心的理念,思想理念的转变对于一个企业太重要了。五星控股旗下的五个品牌——孩子王、好享家、汇通达、阿格拉、左邻右坊——尽管领域不同,但思想的底层是相通的。

第三个是机制,传统的企业家为什么只能干一件事,因为他是以“我”为中心的,他不可能跳开出自我,尤其是民营老板,大家都得听我的。资源、控制权都是我的,所以想要再干其他的事几乎不太可能。但对于我而言,我的自我定位是一个服务者、投资者、管理者、经营者,这一认知很重要。既然不是以自我为中心,那就要给团队核心人员以配套的机制,让大家自动自发才行,这就是为什么高铁跑得快,火车跑得慢。传统的火车是一个车头,一个动力来带几十节车箱,所以真的跑不快;而动车是每一个车箱都有动力,每个车箱自动自发,驾驶员只要把握方向就行。

经典的阿米巴模式的核心思想就是把大组织分小,小组织独立核算,使得小组织能够建立机制。我觉得,这只是一个方向。为什么?因为如今的消费者变化了,很多消费者会提出更加个性化、多样化的需求,再用“标准化+大组织”的方式来运行,并不适应消费者的需求变化,因此,传统阿米巴的程度还不够。

我们现在要叫 “个体”,目标是“人人都是CEO,每个人都是经营者”,由公司提供平台,每个人都可以在线上做生意。孩子王所有的员工每个人都可以做生意,不分白天晚上,线上线下。不仅自己做,也让朋友家人利用碎片时间一起共创,此时单个员工的概念就不是一个销售了,而是一个立体的,虚实结合的“行走终端”。

一个好的商业模式必须独特,必须有差异。模仿别人的事,我绝对不干,这是第一条,第二,所有好的模式,必须更新得快你才能不被别人所超越,我可以被别人所模仿,但是一定不能给别人所超越,我就是我,要有个性。第三,生态体系建立越深厚,依托于现有的生态链就越难被其他人所模仿,更何况在整个产业链条打通了以后,其他人再想去复制竞争是很难的。

我曾经跟万达王健林董事长开玩笑说:“你是老板,是地主,我是农民,地主做不了农民的事。”实际上有钱的“地主”并不令人担心,既有钱又有思想和做法的人才可怕。但目前,我们真正能做好的还是自己。



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