当前位置:创业网 > 企业管理 > 企业运营 >

这3句话,是华为20年的思考浓缩

时间 : 2019-02-22 来源 : 创业网 编辑 : admin 阅读 :

编者按:本文转自笔记侠,是对北大光华管理学院教授、博导张建君“企业文化与信仰”主题演讲的整理稿。

管理无非就是两句话:一个是了解人性,一个是超越人性。所以今天讲的内容就是,了解人性和超越人性。

一、了解人性

1.善恶论

人性当中有善有恶。首先我们回顾一下中国历史上关于善恶的基本讨论。在中国历史上的思想家里,关于善恶最早的讨论是什么时候?

是先秦时期,也就是春秋和战国时期。春秋和战国时期,从孟子到荀子,再到韩非子,他们对人性就给出了非常明确的回答,并在不同的主张下面提出不同的社会治理方案。

首先我们看孟子,孟子主张的是人性向善。有什么证据呢?我们可以从他的四端说里看出端倪。

什么是四端?也就是人的四个善良本性的来源。

他说:

恻隐之心人皆有之,恻隐之心仁之端也;

羞恶之心人皆有之,羞恶之心义之端也;

辞让之心人皆有之,辞让之心礼之端也;

是非之心人皆有之,是非之心智之端也。

而恻隐之心,羞恶之心,辞让之心,是非之心是人之所以成为人,与生俱来的四个善良的本性。经过后天的教育、教化、开发、培养,自然可以在他们身上开发出仁、义、礼、智的品德来,这是孟子的主张。

我给大家简单分享一下前面两个非常核心的善良来源。

第一个是恻隐之心。

恻隐之心就是同情心。同情心谁都有,我们把同情心发扬光大就是爱的来源,就是爱的起点。

第二个是羞恶之心。

羞恶之心人皆有之,羞恶之心义之端也。这个“义”可以被简单的理解为正义,就是说当我们每个人做了一件伤害别人的事情时,你都会感到内疚,感到自责,有时候会失眠,我们把这个发扬光大就是正义的起点。

孟子的主张是人心向善,我们作为管理者应该怎么做呢?

应该创造一个好的环境把“善”发扬光大。

这就是儒家关于社会治理的基本结论,儒家的主张就是仁爱,去爱人。

管理的出发点是“让人爱”。

儒家思想的核心是由孔子奠定的。孔子主张仁,孟子主张义,仁的核心就是一个“单人”和“二”。

仁是什么意思?就是仁者爱人,仁者爱别人。

仁有高低两个境界,也就是忠恕。低的境界是恕,就是“己所不欲勿施于人”,高的境界是忠,就是要“已欲立而立人,己欲达而达人”,什么意思呢?

自己要立,也要允许别人立、帮助别人立;自己要达,也要允许别人达、帮助别人达。

现在来讲就是成全别人,帮助别人成功。这句话听起来很平实,但蕴含了深刻的道理。有谁不希望自己的人生成功呢?有谁不希望自己的人生出彩呢?

所谓人同此心,心同此理。既然如此,我们一定要成全别人,帮助别人成功。

当然这个世界上也不是所有人都有这样的能力,因为我自己还没有成功怎么帮助别人成功?

但是各位老板是有条件的,你立之后帮助你的员工立,你达之后帮助你的员工达,这是仁的最高境界。

在先天“向善”的基础上不断提高修养,去粗取精,去伪存真,去掉人性中伪的、恶的成分,让你变得越来越纯粹,最终变成一个高尚的人,然后立人达人。

这也就是大学里讲的顺序,一个人先悟道修身,然后齐家,治理好你的家庭,在家庭和谐的基础上治国,治国的前提下再来平天下,这就是儒家。

荀子在孟子之后,是儒家的最后一个大师。他认为人性恶,但这种人性恶的观念是人性当中有恶,不是主张人性本恶。在人性有恶的情况下,我们该怎么做呢?

还是有教化的空间,所以荀子的解决方案就是“礼仪加上法制”。礼仪对他进行教育,进行开发,如果不灵的话用法来规制,所以荀子的解决方案是礼法并用,教化和规制双管齐下。

到韩非子就彻底的变成人性本恶,他认为人生来就是自私自利、趋利避害的,是恶的。那么人性是赤裸裸的“恶”的情况下该怎么治理?

法制。所以法家主张的解决方案就是“让人怕”,主张不养恩爱之心而增威严之势。

2.三种领导风格

在儒家及法家的影响之下,企业里面会出现什么样的领导行为呢?根据台湾大学郑伯埙教授的研究,华人社会的领导身上大概体现出三种领导风格。

① 德行型领导

德行领导什么特点呢?

行为和品质高超,公私分明、正直廉洁、以身作则、率先垂范,我给大家举个例子。

华为是目前国人关注的对象,任正非在率先垂范上做的很是突出。

比如说在战火纷飞的中东伊拉克,他亲自到前线去看望一线的销售人员,那帮人说赶紧走要不然有可能会出现不测。任正非说假如我贪生怕死何来让你们冲锋陷阵,这就是领导者的率先垂范,这是儒家的主张。

② 仁慈领导

仁慈领导什么特点呢?

特别照顾体谅他人,对下属特别宽厚,对下属方方面面的关照。

比如说他的父母在乡下得了病,你在北京找一个专家医。他的孩子上幼儿园没有着落,你给他找一个幼儿园。这都是施恩的表现。施恩的最高境界在我看来一定是成全别人,让别人在职业上成功。

施恩在中国有一个非常突出的特点,这跟西方不一样,西方讲工作是工作,工作之外跟我没有关系,工作表现好就给你涨工资。

中国不一样,中国施恩很多是工作之外的东西给你关心,比如刚才说给他的父母找一个专家医,给他的孩子找一个幼儿园,这都是中国式施恩非常典型的做法。

③ 威权领导

威权式领导的风格是在下属面前整饰自己的形象,通过教诲和惩罚展示权威,让人怕。

3.如何做到恩威并施

儒家是让人爱,法家是让人怕,大家说是让人爱好还是让人怕好?当然是让人又爱又怕最好,那么如何让人又爱又怕呢?

恩威并施就可以让人又爱又怕。我们可以给哪些方面的恩呢?

我们进行了简单的总结,根据需求层次理论,每个层次下面都可以梳理出不同的恩和威。

第一是生理上的需要。给他物质奖励,加薪,按照级别提供交通出差和餐饮补贴,提供带薪年假,增加年假的时间,提供身体锻炼的机会,比如说提供健身中心的健身卡,改善劳动条件,等等。

第二是安全上的需要。比如说提供安全而稳定的工作,这非常重要,安全感对员工来讲,尤其是对于没有创意精神的员工来讲无比重要,给他提供工作的安全感,这是对他的恩。

第三是社会的需要。比如说每年可以公款旅游一次,以部门为单位,或者以公司为单位,让大家满足休闲和交往的需要。

第四是尊重的需要。人都非常讲究尊严和面子,尊严和面子值钱么?

值钱,尊严是有价的。尊严的需要包括口头表扬,比如说“你说的真清楚,这是你的优势,你是专家,你在这个事情上做得比我好多了”。

第五是自我实现的需要。我给大家分享两个方式,授权与授责。

授权不如授责,大家平时对授权注意的比较多,但是我给大家建议的是授权不如授责来的效果好。

美国有个学者做研究,研究美国的两个养老院,一个养老院就是进养老院之后什么活都没有,混吃等死。

另外一个养老院是进入到养老院之后,给每个老先生、老太太都分配工作,有一些负责打扫厕所,有一些负责打扫院子,有一些人负责清理厨房,有一些负责整理花坛。

结果发现第二类的养老机构这帮老人平均活得比第一类长得多,因为他们有事干,因为他有责任感,因为他认为自己有用。

那么有什么“威”呢?剥夺生理的需要,剥夺安全的需要,剥夺社会的需要,剥夺尊重的需要,剥夺自我实现的需要。

比如说公平竞争当中末尾淘汰,很多组织一般不会用末位淘汰,造成人人自危、组织当中协作的氛围降低。所以末位淘汰是非常不好的做法,实际上剥夺了人的自我实现需要,也剥夺人的安全感。

恩威并施才可以做到让人又爱又怕,接下来的问题是既要给人恩又要给人威,应该是恩在前还是威在前?现实当中要看碰到什么人。在中国历史上一般而言都是威在前,恩在后,只能先打后揉,先揉后打就没有用。

为什么威在前恩在后?因为先给威严重降低他的希望,然后再给恩一下子感恩戴德。

今天在企业里面一定是连续的做威恩,不能指望一劳永逸。在恩威的问题上我给大家支一招,那就是恩惠分次给予,打击一次完成。恩惠分次给予有几种操作的方法。

第一种操作,给恩惠的时候一次不要给得太多。

比如说涨工资一年只能涨10%到15%,不能涨50%,你年年涨50%他的胃口马上就上来了,他拿到这个涨的工资之后头一个月感动,第二个月还好,第三个就觉得正常。

所以一年只能涨5%到10%,恩惠分次给予。当然恩惠分次给予有一个反其道而行之的做法,对于特别喜欢的人才一定要一次给足。

举个例子,1932年希特勒在欧洲掀起排犹的浪潮,欧洲的犹太人纷纷开始在美国找工作。爱因斯坦联系普林斯顿大学,普林斯顿大学的校长问他期望的年薪是多少?

爱因斯坦说三千美元。大家猜猜看普林斯顿大学给爱因斯坦多少钱?一万五千美元,是爱因斯坦期望年薪的五倍,一个善意的行动彻底买下了爱因斯坦对普林斯顿的忠诚。

对于特别想要的人才一定要一次给足,超过他的期待。这个很简单,比如说面试的时候会问他期望的年薪是多少,然后给他期望年薪的两倍或者三倍,一下子买到他一生的忠诚。

第二种操作是恩惠分开给予。

组织当中的资源毕竟是有限的,不能把所有的好处都给一个人,别人怎么在这里呆,别人就会很不平衡,就会离开。

所以一定要恩惠分开给予,分开给予的时候一定要根据每个人不同的需求给恩惠,比如说对家里面经济负担比较重的人涨工资,而给那些刚毕业的大学生,他更在意的是职业上有所发展,你给他位置,对那些要名誉的给他五一劳动奖章。

打击要一次完成

对于公司当中特别不喜欢的人一次就让他滚蛋,打击一次完成,而不要留下后患,留在公司当中不痛不痒的,结果心里留下恨你的根,之后在公司当中就产生各种各样的组织破坏行为,这是打击一次完成。

上面我们讲恩威并施才能让人又爱又怕,三种领导风格在儒家的影响下面就出现德行型领导和仁慈型领导,在法家的传统下面就出现威权式的领导。

效果大概是这样,仁慈型领导会让员工产生感恩图报的心理,而德行型领导则可能让员工自动跟随你的脚步,他就会顺从。

总体来说,领导的效果:

恩威并施最好,

恩而寡威次之,

有恩但是没有威,

再次之是恩威皆无,

最差的是威而寡恩。

这里面有一个问题大家思考一下,为什么恩威皆无比威而寡恩要好呢?

因为你什么好处都没有给大家,老是耍威风,你是谁,你凭什么,什么好处都没有,只耍威风的领导是最差的领导。

总之,因为人性有善有恶,组织管理当中一定要刚柔并济,有阴有阳,就像我们中医一样阳太旺就补补阴,阴如果太盛就去补补阳,阴阳平衡才是和谐状态。

 ▲ 长按图片保存可分享至朋友圈

场上暴君,场下朋友,工作魔鬼,生活好人,这就是最佳平衡,这样刚柔并济才能起到效果。刚是法家带来的,柔是儒家的教诲,儒法并用,这样才能达到大治的境界。

4.制度的建设

中国两千年来,是以儒为主,我们的制度一直是薄弱的,但是现在市场经济的条件下必须要建立制度。如何有效地建立制度?

第一,制度设计的时候要合理,然后不断的完善。在制定制度阶段一定要把所有的可能性想到,尽量让制度没有或者减少漏洞。

第二,程序正义。你制定制度的过程一定要让将来被这个制度管的对象参与,比如说你管员工,一定要有员工的参与,这样他就认为这个制度是我制定的,必须要执行。

第三,目的性。要达成目标还要定期清理,商鞅变法之所以成功,最重要的原因就是富国强兵的目标明确。

第四,建立制度要做到领导率先垂范。所以组织当中建立制度的权威首先要约束统治者。

第五,严格执行制度和规则。大家知道中国民营企业发展历程大致是一样的,刚开始肯定是游击队,游击队到一定的阶段变成正规军,变成正规军的时候必要的做法就是建立制度,建立各种流程架构。

华为就是这样的,刚开始是游击队,后来建立正规军,做法就是请国外的知名机构做咨询。

当时华为1个月花100万美元让IBM派几个研发工程师手把手教研发管理,你想想看游击队变成正规军,新的制度约束让员工浑身不自在。

所以刚开始有很多人抵触,很多人觉得那个东西水土不服,不适合中国企业。这个时候任正非提出一个口号,一定要先僵化,固化然后再优化。

5.物质激励与非物质激励

当今的组织里面,你发现什么最有用,制度也好,文化也好,最后都没有激励措施有用。激励当中什么最有用呢?

分钱最有用,组织当中最重要的事情是把钱分好,所以我们要把人性和激励结合起来。

人的需求从低到高,依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。但低级需求满足以后迅速就没感觉了,所以应该有更高级的激励手段来激发他们。

在我看来,激励无非就是找到每个人的痒点,也就是每个人的需求,然后制定一个相应的激励包而已。只有需求得到满足的人才会成为人格健全的人,人格健全的人,人性当中正面的元素才会被激发出来。

激励大致可以分为物质激励和非物质激励。

① 物质激励

比如说华为强调奋斗者为本,一定不能让雷锋饿肚子,这是任正非的理念。

中国多数民营企业是老板的企业,所以最后企业利润归谁?归老板,而华为不是这样的,是利益相关者,员工就是这个企业的主人。

华为今天有18万员工,大概有一半左右的员工持有华为股份,任正非作为一个创始人占的股份不会超过1.2%。

② 非物质激励

非物质激励包括愿景激励、事业激励、感情激励等等。

举个例子,凤凰卫视从1997年开播到现在已经变成全球华人社会最有影响力的媒体,凤凰卫视在激励上有很多值得借鉴的地方。这些招多数都是非物质激励,比如资源本身人格化,品牌人格化。什么意思?

你看凤凰卫视的栏目基本上都是以主播的名字来命名的,比如鲁豫有约等等,全都是以主播的名字命名,栏目办得好坏事关主播的脸面,主播一定有12分的动机把栏目办好。

凤凰卫视的老板刘长乐说:“西方企业是理性的、制度化的,也强调凝聚力,但他们的鼓励机制和我们不一样,他们更多是靠报酬、责任心、职业道德。

中国企业习惯于用感情感召的方式来激发员工努力为公司工作,靠的是一种大家庭式的情感纽带。凤凰的企业凝聚力靠的就是情感,只有在感情上融合沟通,公司员工才能对管理者有充分的信任,这也是企业迈向人文管理的核心。”

心理按摩也是非物质激励的做法。心理按摩分两种,一种是下对上的按摩,一种是上对下的按摩。

我们坚决反对下对上的按摩,但是我们支持鼓励上对下的按摩,因为你不能要求员工当圣人,每个员工身上都有缺点,你一定要根据他的特点对他进行按摩。上对下的按摩怎么做才能恰到好处?

我给大家提供2个建议。

第一,你夸下属一定要真诚。如何做到真诚呢?

怀着感恩的心就可以做到真诚,如果你感谢员工对公司做出的每个贡献,感谢员工取得的每一点进步,怀着感恩的心就可以做到真诚。

如果你夸员工夸的不真诚,员工也不是傻子,他可以听出好坏话来,员工会以为老板是不是在讽刺我,那就没有效果了。

第二,夸员工的时候一定要有针对性。什么意思呢?

你夸的一定是他身上有的,一定要花功夫了解每个员工的工作。

公司当中定战略是老板的事,那么战略定好之后,管理者的职责就是了解每个员工的工作,从而有针对性地激励。

二、超越人性打造卓越文化

管理不仅仅是要了解人性、顺应人性,更要超越人性,激发人性当中的善,而建设卓越文化就是超越人性的途径之一。

制度控制有它的必要性,但是大家也要认识到制度控制的不足,因为制度控制是后设的,不是前设的,只有出了问题才会设定一个制度。

制度再严密也百密一疏,你没有办法把所有可能的问题预想到,而且,制度非常严密之后会让员工产生逆反心理,你越是严格控制,他越是想看看有什么漏洞。

对于90后,如果制度控制特别严格的话,对他来讲不是一个好事情,一定要有开放、平等的文化,让他能够随意发挥自己,这才是今天管理当中必须要面对的。

任正非说生意终将死亡,唯有文化生生不息,你看历史上基业常青的企业,惠普、IBM,之所以能够有将近一百年的历史,都跟非常强的文化有关,他们的业务不断的变,他们的竞争场域不断在变,但是文化的核心没有变。

1.文化是什么?

文化是理念、文化是氛围、文化是磁场、文化是性格、文化是习惯。文化的最高境界一定是习惯,心灵深处的习惯。

心灵深处的习惯就是文化,什么意思?当你遇到一个情景的时候,会自动自发的作出某一种反应,根本不经过大脑的思考。这就是文化,未经提醒的自觉,内心深处的习惯就是文化。

文化有两个定义,一个是宽定义,一个是窄定义。

文化的宽定义是人类创造的一切东西,就等同于文明。当然,文明、文化是有层次的。

外围的是物质文化,中间是制度文化,核心的是价值观和信仰。

制度文化在国家层面是宪法和法律,在组织当中是各项规章制度,包括财务制度、人力资源制度等。

文化的核心层面就是价值观和信仰,中国人两千年来一直是以儒家为核心,其次是道教和佛教,这就是核心的价值观和信仰文化。

文化的窄定义是,文化是一群人共同拥有的核心价值观和外显化的行为方式。而核心的价值观我们是看不见摸不着的,如何判定这个组织的文化风貌和精神风貌呢?从外显化的行为方式来倒推。

关于企业的文化建设,葛兰西的霸权概念可以提供一些启发。霸权是什么意思呢?

有两个定义,第一个定义是coercion加上consent,这就是霸权,coercion是强迫,consent是同意。所以霸权就是强迫加同意。

第二个定义就是 presentyour own interest as interest of all。把你自己的利益表述为所有人的利益,把你自己的梦想表述为所有人的梦想。

老板在企业里面建设文化,就是把自己的利益表述为所有人的利益,把自己的梦想变成所有人的梦想,这就是霸权。

当李彦宏动员别人加盟百度团队的时候他就这么说,让我们兄弟几个创造一个属于中国人的搜索引擎。这是李彦宏自己的梦,但是他把它变成所有人的梦,所以百度就是李彦宏的文化霸权。

但是你提出的这个东西一定要代表先进文化,代表多数人的利益,多数人才会接受你的理念。

2.文化资本是企业的护城河

近代以来,从马克思开始,西方很多理论家根据自己的标准把人分成不同的阶级,马克思根据经济资本把人分成资本家和工人,分成资产阶级和无产阶级。

包括厂房、土地、机器,还有流动资金这些都是资本,有资本的成为资本家,没有资本的成为工人,出卖自己的劳动力,这就是经济资本的概念。

上个世纪,芝加哥大学经济学的贝克教授提出第二种资本——人力资本。

德国和日本之所以能够迅速实现经济复兴,是因为人力资本,是全体人口受教育程度和技能的总和。

后来社会学家又提出新的资本叫社会资本,也就是人际关系网络。

你认识谁,你认识的这个人手里有多少资源,你认识的人在你困难的时候会不会出手帮助你,这就是社会资本。

文化资本是品味,是底蕴。贵族最重要的定义就是文化品位比较高的人,人类基本上追求的顺序大概是富贵雅。

基于资源的企业观认为企业的竞争优势来源于企业独特的资源。

第一,这个资源是有价值的;

第二,是不可复制的;

第三,是稀缺的。 

当你打造你的护城河,让其他的竞争对手更难复制,哪个最难复制?

文化资本最难,社会资本次之,人力资本再次之,经济资本最容易。

人力资本,你有钱总是可以挖非常厉害的人。

社会资本对于大家来讲是什么?是企业的口碑,在你出现困难的时候,你的合作伙伴在多大程度上会出手相助。这需要你长期的积累,需要积累你的商誉。

文化资本,也就是一群人身上体现出现的独特的精神魅力,这个是最难复制的,在这个意义上可以说只有文化生生不息,文化是企业最高的护城河。

松赞酒店内景

3.伟大的企业目标

建立伟大的企业文化,从而超越人性的重中之重是如何设立一个伟大的企业目标。

伟大的企业目标包括哪些呢?我总结有四种。

第一种,探索发现。

创新、冒险、好奇心、求知欲,雷军前些年在他们公司的年会上说了一句非常振奋人心的话,他说“我们要去到别人连梦想都未曾抵达的地方”。

第二种,利他主义。

利他主义意味着什么呢?

比方海底捞充满了利他主义,海底捞的员工给顾客提供“变态式”的服务,你说他自己有没有成就感,有啊。当你给了别人一个关爱,别人对你特别感谢,那时候你获得的成就可能是更持久的。

第三种,追求卓越。

比方说苹果,苹果是一个追求卓越,追求完美,精益求精的典范。乔布斯的养父在打家具的时候跟乔布斯说了一句话,你不能因为别人看不见里边就忽视它的存在。

 ▲ 长按图片保存可分享至朋友圈

这个理念给乔布斯后来的追求卓越、精益求精带来了非常重要的影响。

第四种,英雄主义。

英雄主义包括什么特点?

雄心胆量、勇敢自信、坚定。华为建立不到十年,任正非就夸下海口说,二十年之后电信市场三分天下,华为必有其一。

华为的竞争优势来源于管理体系与文化体系,管理体系是硬的,而文化体系是软的,一软一硬相得益彰。

它的管理体系是完全从西方学的,所以今天的华为既是中国的公司,也是西方的公司。

它的战略是由美世给它提供的,它的商业模式是贝恩给它提供的,它的财务管理是毕马威等给它提供的,它的品牌管理是正邦和奥美给它提供的,等等。这是它的管理体系。

另一方面,华为也有强大的文化体系。任正非说,组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上。

华为第一次创业的特点是靠创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略,使公司发展到初具规模。

二次创业的目的是可持续发展,各项工作与国际接轨。它的特点就是要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理,把人格魅力、牵引精神、个人动力变成一种氛围,让它形成一个场,以推动和导向未来发展。

而氛围和场就是文化作用的机制。

华为的文化经过多次演变,最后浓缩为三句话,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。”

这三句话是经过二十年思考浓缩出来的,讲的非常到位。

第一,以客户为中心。这是华为所有竞争力的来源,所有价值产生的来源,要求华为的每一个员工必须知道我们的价值是怎么来的,那就是给客户创造价值。

第二,以奋斗者为本。华为是一个让员工在这个过程中获益的公司,以奋斗者为本,不能让员工吃亏,华为的员工一半都有股份,以奋斗者为本。

第三,长期坚持艰苦奋斗。这是华为防止富贵病,高瞻远瞩的做法。一个企业成功之后会怎么样呢?

会骄傲自满、得意忘形,公司里面的各种官僚主义全出来了,你一旦骄傲自满、得意忘形的时候,失败的种子就种下了。

三、文化建设模型

最后我给大家分享一下我提出来的一个文化建设模型。这个模型的前提是自上而下的文化建设,自上而下的文化建设分三步:

第一步是理念,就是你今天看了一本书,或者到美国硅谷转了一圈,受到了启发,从而提出了一个理念。

第二步是氛围,理念必须要向前推进,才可能真正地落地生根,氛围就是要形成规范。

第三步,将氛围做到习惯,习惯已经到了个人层面。

什么样的力作用于这三个阶段呢?

第一,高层领导的带动力、目标愿景的牵引力作用于理念。

第二,中层领导的传输力、文化活动的感染力作用于氛围。

第三,英雄人物的示范力、激励机制的保障力作用于习惯。

让一个理念变成员工的习惯:

第一个是英雄人物的示范力。什么样的人在职场上提拔最快,对员工来讲发出了明确的信号,这就是英雄人物的示范力。

第二个就是激励机制的保障力。激励机制是塑造员工行为的硬性力量,如果要注重创新,一定要把创新者变成英雄。



【版权与免责声明】如发现内容存在版权问题,烦请提供相关信息发邮件至admin@91cyl.com,我们将及时沟通与处理。本站内容除非来源注明创业网,否则均来源于网络转载,涉及言论、版权与本站无关。