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金子般的好战略 为何迟迟没发光?

时间 : 2016-07-13 来源 : 创业网 编辑 : admin 阅读 :

  CEO们经常抱怨说资本市场不懂他们的公司战略。过去几年里,我一向认为这是酸葡萄心思在作祟,资本市场其实很擅长评价公司战略的优劣。我和大部分学者及金融机构一样认为,优秀的战略应该顺应资本市场的运转规则。毕竟,公司的目标不便是为投资者制造利益吗?既然如此,为什么不让他们得偿所愿呢?
 
  研究察觉,独特而复杂战略确实付出了高昂代价。公司规模和买卖量等要素会影响解析师选择解析对象,而复杂或非同寻常的战略的确需求更多精力,这影响了解析对象的选择。
 
  从战略逻辑角度不难猜测出,独特性的评定实际上和较高的市场估值密不可分,但均匀来说,如果有更多的解析师解析,该公司股价的溢价会更为可观。
 
  其他研究也支持这一结论。麻省理工学院的埃兹拉·朱克曼(Ezra Zuckerman)察觉,如果某公司的战略和解析师的狭窄专长不匹配,市场会低估这些公司的股价。明尼苏达大学的玛丽·本纳(Mary Benner)则认为,解析师倾向于低估那些和激进的创新科技相干的战略,偏爱那些在现有技术上进行拓展的战略。结论昭然若揭:资本市场习惯性地低估那些具有复杂和独特战略的公司。这是为什么呢?
 
  “柠檬困境”
 
  答案是,财富资讯公司战略市场蒙受了著名的“柠檬问题”,这一问题由乔治·阿克洛夫(George Akerlof),迈克尔·斯彭斯(Michael Spence)和约瑟夫·斯蒂格利茨( Joseph Stiglitz)共同提出,三人因这一成果共同获取了2001年诺贝尔经济学奖。
 
  在“柠檬市场”(柠檬在美国俚语中代表次货——译者注),产品的质量和服务无法直接观测。一个经典的例子是二手车市场(近几年变化巨大),买家通常不晓得车的质量,但卖家晓得,并能够利用这一状况,卖出质量很差的车。而高质量车的卖家却无法在市场上自证,因而高质量车的卖家都压货不卖,直到市场上只剩余质量较差,价格较低的“柠檬”。
 
  治理层在向资本市场兜售他们的战略时,也遭遇了相同的问题。人们很难评价一个战略的质量,即便对提出这一战略的治理者来说也一样,我们只好看见将来实现这些战略需求做的事及结果。因而,治理者起码能暂时将低质量的战略假装成高质量的,而那些提出高质量战略的治理者则难以说服资本市场。
 
  互联网公司泡沫生动地描述了这一切。在20世纪90年代末,很多互联网初创企业建立了网站,明白表明的公司的战略信息是,将网站和将来的价值制造联络在一同,并将这些写进了招引投资者的招股阐明书中。很多公司根本没有年收益,能获取利润的更是寥寥无几。对于将来的现金流增长,大部分公司惟有一个模糊的理论。
 
  对资本市场来说,在评价这些公司的战略质量时,传统的核算方法难以提供确凿的根据。结果,解析师就将重点放在了为数不多的“绩效”计算方法上——也便是,公司网站的点击率。
 
  理所当然地,治理层只好将重点放在如何迅速添加网站流量上,而不是如何利用网站挣钱。当一切尘埃落定,人们看见了多数公司的战略是多么低效。更糟的是,优秀的战略和糟糕的战略一样难以辨认,引起一些优秀公司的股票在很长时间内惨遭折价。
 
  这当然是一个极端的例子。但是,无论公司规模大小,类型如何,几乎一切决策者都面临着这样的难题——向评价才华有限的市场兜售复杂的战略。战略越复杂,越不同寻常,就越难获得资本市场的青睐。处理之道似乎显而易见:卖给市场一个简单且熟悉的战略,折价就不会产生了。
 
  但是短期逻辑难以保证远期展现。亚马逊和苹果已经证实,最有价值的战略几乎都很独特,评价起来也大费周章。几乎一切制造价值的方式,都需求察觉独特的定位,开发独特的资源——治理者必须将这种独特性推销给资本市场。
 
  困难的维度
 
  如果你想要了解这一问题,有一个好方法是将战略按照两个维度分类:质量和评价难度。质量是指某个战略在将来的挣钱才华;评价难度是指预测其将来展现所需的努力。
 
  这就产生了四种潜在的战略类别(见下图)。其中两类数量很少,因而人们的兴致也有限:第四类是低质量/难评价,这种战略放在哪儿都没人喜欢。第一类是高质量/易评价,这类战略并不常见。由于一个容易评价的战略通常也容易复制——这很快会损害它的竞争力。也便是说,战略制定者惟有在高质量/难评价的战略(第三类),和低质量/易评价的战略之间选择 (第二类)。
  大多数人认为,战略制定者不会太在乎评价难度,他们倾向于选择独特的战略。但实际上,公司的激励机制却引起他们做出相反的选择。今日公司的治理重点在于处理由迈克尔·詹森(Michael Jensen)提出的著名的“代理问题”(指主理人与代理人之间因目标不相同,而产生利益冲突之事——译者注)。由于治理层的奖励机制目的就在于为股东制造价值,主管们不会选择那些将被投资者折价的有价值战略。
 
  这场战役的胜利最终取决于谁掌控公司——是治理者还是投资人。通常这种战役是公开进行的。2013年7月,一家对冲基金Trian的联合创立者尼尔森·佩尔茨(Nelson Peltz),公开向媒体展示了一份正式的“白皮书”(也便是幻灯片展示),其核心主张是,让百事公司将悠闲食品和饮料行业分为两个公司。他提供了以下两个论据。首先,佩尔茨认为,悠闲食品和饮料之间所谓的协同效应实际上起了反功效。两者的文化融合非常糟糕,并因而添加了许多损害价值的决策,特别是在资金分配方面。当然,百事的治理层中,很多人看见了悠闲食品和饮料公司之间良好的协同效应,他们对此示意强烈反对。
 
  第二点(似乎更重要的是),佩尔茨声称,由于百事公司难以评价,因而要面临折价——一批饮料行业的解析师评价了作为悠闲食品的百事后,给了百事一个低于可口可乐公司的市盈率;更糟的是,他们在饮料行业的比较数据基础上,给了悠闲食品公司一个不正确的市盈率。对于此事,百事的治理层只好维持缄默,我猜他们暗暗认同这种观点。
 
  处理之道
 
  处于这一位置的治理者,如果认为自身的推断比市场正确,能够采纳两个方法来从根本上纠正“柠檬问题”:第一、让市场更容易获取战略信息;第二、寻觅具有长远目光的投资者。公司能够根据问题的极端性,选择合适的方法。
 
  加强市场对战略信息的获取。如果经理们认为改进交流能处理问题,他们能够敦促解析师和投资银行加入更多资源来解析公司战略。有一个如今已经失宠的极端方式是,针对在很大程度上被忽略的公司业务,发行一只跟踪股票。跟踪股票是在公司内部根据部门经营业绩进行买卖的。解析公司一级市场股票的投资银行有义务解析跟踪股票。经理们也能够通过直接将股票销售给投资银行,以求得关注。他们还能够资助独立股本的研究,近年来这种方式日益常见。根据年份不同,大约有三分之一(或更多)的公开上市公司根本没有证券解析。鉴于能否有解析会变成非常大的区别,花钱采购解析是值得的。
 
  寻觅更有耐性的投资者。如果改善交流仍不生效,治理者独一的选择便是找到信任公司并有同情心的投资者。这也许意味着将公司私有化。很多现实中的例子阐明,那些战略独特且复杂的公司正在野这个方向进展。私募股权普通会支持新兴的、高度不巩固的科技公司,人们很难了解这些公司的战略,评价它们的成本也很高。企业集团也具有类似的特点。过去二十年里,在公募股权市场几乎看不见企业集团的踪影,这点已经有目共睹,但它们并没有消逝,只是以私有股权的方式繁荣进展。要想解析这些由许多不相干的业务组成的复杂综合体,需求一笔不小的花费。而成为私有,能够保证投资者有足够的动力,花大的成本获取精确的解析和投资。
 
  2005年由美国科氏工业集团(Koch Industries)实现的美国乔治亚-太平洋公司(Georgia-Pacific )的私有化就源于这个逻辑。乔治亚-太平洋公司当时被《金融时报》描述成为“尴尬的混合资产,难以组合评价”,以及“在买卖时各部分之总和会严重折价”。而科氏采购了该公司之后,乔治亚-太平洋公司获取了战略投资者,治理者得以继续他们的公司战略,并发掘出公司的潜在价值。当然,乔治亚-太平洋公司在市场上的折价让科氏工业集团占了便宜。
 
  谁来掌舵?
 
  CEO的任务是勾画战略或愿景——我将之称为“企业理论”,也便是为企业提供当下需求的方向,并为这一战略融资。挑战在于,投资者对公司的最佳战略有各自的一套理论。也便是说,CEO有时必须决定,是要坚持他们既定的方针,还是根据市场要求做出改动。决策时,CEO最终普通都要问自身这样的问题:自身的任务是取悦市场,还是做个有创意和洞察力的人,贯彻一条创意被尊重的方针(尽管投资者看不见)。的确,那些从长远看来最具价值的战略,往往别出心裁,且难以评价,被折价有时也在所难免。CEO要如何推断自身的远见能否正确呢?
 
  答案无须置疑:他们无法推断。他们能做的,惟有在现有资源基础上制造价值,并找到一个好理论,引导公司走出重重迷雾。让公司维持水准,在这个理论基础上走得越远,市场越会清晰地解读它的价值。



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