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为什么3年内没有变化的公司“必死无疑”?

时间 : 2017-10-18 来源 : 创业网 编辑 : admin 阅读 :

创业需要哪些独特的因素?身为高管如何实现自身升级迭代,对外了解行业大势,对内高效协同?我们听听微车创始人徐磊怎么说。

徐磊

微车创始人

浙江平湖高考状元,清华电子系博士出身的“学院派”创业者,曾担任清华同方微电子的CTO、副总裁,也曾在李开复的创新工场中担任要职,创业后获2011年黑马大赛年度总冠军,力图创造一个百亿级的O2O公司。

 

天时——趋势

趋势最重要的事情是对周期做研读,对终局做判断。

举两个例子:

3D打印不是趋势。几年前,3D打印曾被说成会改变世界。如果你在3~4年前做3D打印,很容易拿到融资。可是3D打印只是建模工具、应急储备工具,成本极高,不可能大规模生产。

比特币、区块链是趋势。比特币有其生存的价值,因为满足了特定的需求。区块链也有其合理性,只是应用场景有限。

我写过一篇文章,分析共享单车为什么成为阶段性的趋势,其中最核心的原因是大众对于支付习惯的养成。当中国的移动支付发展快到超越其他任何国家的时候,这件事情就找到了新的爆发点。但如果说共享单车是终局趋势,恐怕大多数人也不信。

新能源车有爆发的机会点,其中一个机会点有可能是模块式换电,模块式换电相当于给汽车配置了一块“充电宝”,未来汽车很有可能是这种模式。

也许有一天加油站会升级为换电站,让汽车充电宝的租赁在加油站完成,实现有车的地方就有加油站、就可以换电。

很多人迷信风口,认为风口有很大价值。我认为风口可以蹭,但绝大多数风口没有价值。

周期是存在的,也是我们必须要利用好的。因为只有利用好周期,才能让公司活着。趋势太远,有可能我们做的事情符合趋势,但是活不到那一天。

对于我来说,无论是线上业务、车主服务,还是线下加油站业务,我都会利用好这些周期性合理的地方,积累核心资产。

今天我的平台上有1亿多辆车,然而中国总共才有1.42亿辆私家车,这些用户就是我的长期核心资产。资金也是核心资产之一,因为它是让我们活下去的最重要的东西。

O2O也是趋势,而且是长期趋势,会爆发更多的机会。

它包含四个核心要素:

(1)网络。即时时在线。

(2)身份。移动互联网解决了身份问题。

(3)场景。移动互联网解决了场景问题。比如外卖,你在家里窝着,不愿意出去的时候,就会点外卖。这就是解决场景问题。

(4)支付。现在支付只需要一个二维码就可以。所有的商家都知道支付来自于哪儿,有多少交易可以被影响。

但O2O这个趋势也不是放之四海而皆准的,只有找到临界点才会事半功倍。

 

 

地利——环境

地利,包含5个W:

What——有什么需求?

Who——谁有需求?

When——什么时候爆发?

Where——在哪里爆发?

Why——为什么该我来?

大家要把自己所处的环境,即这5个W思考得足够深入、透彻,创业需要有自己的判断和思考,很多人强调“唯快不破”,但如果没想清楚这些基本要素一味图快的话,就会很危险。

 

 

人和——团队

1. 格局

一个企业最终能做成什么样取决于CEO的格局。格局就是你站在什么地方,能看见什么。你在山脚下看到的东西跟你在山腰上、山顶上看到的东西不一样。通常,只有站到山顶,才能看到另一座山的山顶。

从执行层面来说,我们能不能从一座山顶爬回山脚,再去攀登另外一个山顶?这个决定很难。很多人比喻爬山要志在高远、往上爬,但是我们是否想过往下爬?因为如果要真正到达另外一个山顶就必须往下爬。而且爬下去之后,还不一定能再爬上来。我们要做好这个心理准备。

一个组织在迭代的过程中,格局永远是最重要的。格局是对自我的不断否定,对外界的不断研读,对认知的不断提升。CEO的决策不一定全对,他需要有更多的高管团队、联合创始人来支撑他继续往前走。

在行业里面,在什么阶段应该思考哪些内容,如果这些都指望CEO去想,对CEO的期望值未免太高。每一个CEO都不可能把这些事全想明白,如:“我们做音乐领域”,很多细节层面的突破,靠的是具体负责业务的同事。

今天,在整个行业发展过程中,我们能否以产业格局去想,决定了我们公司未来会怎样。举个例子:唱吧凭什么被二级市场认可?

靠的是核心资产的竞争力。唱吧确实在正确的时间点上做了正确的事,把线上的流量资源和用户影响力,变成线下的品牌实现,品牌实现直接带来现金流、利润的实现。这是非常直接有效的方式。

用户的体验、交互、技术都是阶段性的,当一切散去后,拼的真正的东西是企业的核心资产。比如:音乐拼的是版权,新闻拼的是内容,微信拼的是对社交的理解等等。

2. 协同

(1)沟通无障碍

微车是我第四次创业,在过去7年中,我从没有过独立办公室,因为我亲眼见过四个副总裁在原公司成长阶段的分崩离析。

早期四个副总的沟通很顺畅,但当企业成长到一定阶段后,四个副总每个人在一层楼的四个角都拥有一个不小的办公室。结果两年后,各种问题开始出现,四个人缺少沟通的渠道。

而我们公司采用的策略是:3个联合创始人同在一间办公室,围成三角形,形成犄角之式。我们随时可以讨论任何问题,3个人彼此看见对方,随时讨论、决策,没有沟通的门槛。

其实在任何时候,我们都需要铁三角团队,由一个铁三角延伸出来更多的铁三角,这样公司才能不断向前。

(2)共享价值观

这一条最为重要。哪些事情可以妥协,哪些事情不能妥协,大家要有共同的底线。企业在经营过程中会遇到很多灰色地带,遇到说不清道不明的东西,这时就需要靠价值观来判断。

(3)保持距离感

一些团队希望大家吃在一起、喝在一起、睡在一起,打破距离感。但我认为保持距离感反而是长治久安最好的方式。

我跟我的联合创始人相差10岁,我是73年生人,他是83年生人。我出身传统行业,他是腾讯的高管,从创新工场平台上结识至今已有8年,价值观一致,却很少一起玩。

他爱喝酒,我滴酒不沾;他爱打篮球,我爱打网球;他喜欢跑戈壁,我喜欢去欧洲。彼此的生活方式不一样,反而保持了新鲜感,实现了视角、态度和能力的互补。

3. 进化

进化是今天创业环境所必需的,一家公司如果2-3年没有变化,没有所谓的进化,这家公司必死无疑。因此我们要以进化的方式面对这个时代的变化。

美团为什么能够活下来?因为它在进化。如果王兴当初只做团购,没有做外卖,那么基本可以认定美团会消失。

2011年,当时我做布丁优惠券,在拿下黑马大赛总冠军的时候,台上包括周鸿祎、孙陶然等所有评委老师问的问题都是:“如果你跟大众点评竞争,结果会怎么样?”

后来,优惠券业务团灭,大众点评没有做成,我也没有做成。优惠券在移动互联网初期适合大规模用户增长,我当时踩住了那个点,而在接下来的几年里,我们把流量的积累和团队的积累,延续到了下一步业务的发展上。

在过去7年中,我们平均2年迭代一次,才有了今天的成绩。迭代不意味着转型,迭代是让积累的资产不断放大和再积累的过程。

各位高管,你们给公司提供的价值就是挖掘现有业务中最核心、最可沉淀的资产、不断进化、提升、迭代。究竟如何做,是你们回去后要思考的事情。



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