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如何“管理”你的联合创始人?职权分明

时间 : 2016-06-13 来源 : 创业网 编辑 : admin 阅读 :

  想必大家对“联合创始人”这个令人又爱又恨的词汇并不生疏。一方面它的存在推动着公司的进展女性创业项目,另一方面它也给企业的人员治理添加了困难。今日就让我们一同去探索如何愈加科学地治理联合创始人,以让他们更好地为创业公司服务吧!
  事实证明,在创始人需求治理员工之前,他们必须学会互相治理。实际上,在一个公司还惟有两三个创始人的最早期,治理不善通常会引起公司的消亡。当然这样的治理也很难浮现。
 
  尽管治理公司的联合创始人很重要也很困难,而大部分我所看见的治理建议都是关于治理员工或上司。这很有用,但却不是最首要的。我所读到的有关这个阶段的治理经验大体都是“将它看成一种关系。”这很正确,但是也仅仅是有些协助罢了。
 
  以下原由致使治理联合创始人显得困难重重:
 
  1.首先,在团队内部就没有明白的直属上下属关系。其中一个联合创始人也许是CEO,但这并不意味着这个人是最好的治理者或者是最合适去领导工作、推广销售或策划产品的人。
 
  2.联合创始人很少有治理员工或其他事物的经验。他们只是在一边创业一边学习。有很多好的方法可以被用在治理上,但他们需求时间来学习和实践。
 
  3.联合创始人经常认为他们不需求治理员工,由于他们都是在同一个团队,追寻着一致的梦想。
 
  4.创业公司总是顶着巨大的压力,而这些压力会使人们做出错误的决定,操控不了自身的脾气。那些小错误也就会获得放大。
 
  5.交流远比你期望的困难,即便你的团队中惟有两个人。
 
  6.决心从头开始建立一个对象十亿美元公司需求很强的自信心。而结果,很多创业者都演成为了自大。每一次进步或者知名度的进步都会引起创业者的自我膨大。失败,曝光和隐私可以抑制自我,同时又会打击一个人的情绪。这种过山车式的经历会使人神经紧绷,同时也会让你不懈奋斗。
 
  7.部门的职责通常不是很确定。而这也会引发部门之争,产生一种入侵的感觉同时又有顺势而生的微观治理。
 
  8.要想在小团队中产生一个决策性意见普通很难,特别是当有分歧的是时候,往往就会升级为唇枪舌剑。
 
  又有许多其他要素可以解释治理联合创始人的困难之处。走运的是,这些问题的处理方法明明要比问题本身简单得多。找到这些问题的根源并处理它们比处理这些问题各种各样的外在方式也更为简单。
 
  开放对话对于制造一个好的工作环境来说是最重要的要素,同时也为其他事情提供了垫脚石。这比联合创始人之间能彼此喜欢更重要。如果联合创始人仅仅是赞同友好交流是不够的,通常来说,在有需求的时候,这样的基础并不能自足对话的需求。联合创始人之间需求建立定期对话机制,彼此有规律地讨论公司各项事务。
 
  通常这种远离办公室的对话方式会很有协助,特别是当有员工参加其中时。远离办公室的对话被打断的也许性更小,同时也会下降对话时的紧张感 ,尤其是对于那些不善表达的人来说。我和我的联合创始人都很庆幸可以在这里工作。公司隔壁有个咖啡厅,餐厅在楼下,街对面是一间酒吧。根据对话时间的长短,我们可以方便地选择不同的场所。然而,我们知道到在工作时间频繁地从狭小的办公室消逝并不明智,这会让公司里的其别人心生怨恨。如果你察觉你不能很真诚地同你的联合创始人畅所欲言,即便是在办公室以外的地方,那么你的问题就来了。
 
  在一个创业公司最早期,当一个点子成为一个公司时,你也许会这样开始你的首个略微困难的对话:你和你的联合创始人需求划分责任,分配对象以及实现这些对象所需求实现的任务。就个人以及公司的大方向需求建立决策机构。想要实现这些,其中一部分将取决于CEO,另外一部分取决于产品、工程、或销售的负责人。这些角色也许由同一个人负责,责任对应岗位划分而不针对某个人。
 
  如果人们感觉他们被扫除在了本应提出意见的决定之外时,这次对话就也许会颇具争议性。想要一个人放弃权力真的很难,但是为了建立一个有效的治理机制这必须做到。
 
  需求提前划分职责以及任务的部分原由是为你和你的联合创始人树立对象。治理联合创始人并不容易,你也不能指望它有多简单。当你还在为新产品的最终决定权争论不休时,你就会察觉治理联合创始人是多么的困难。我的一个联合创始人过去由于我单方面修改产品却没有知会他而和我大吵一架。虽然他赞同我有最终决定权,我仍然未能令他折服我的观点,而最终也未能确立如何产生正确的产品决策。
 
  事实是,弄清楚治理联合创始人是多么困难只是在与别人一同工作中最大的冲击之一。对于这些,有一定的合理预期是很有协助的。提前晓得这些,会让你奋斗,生气,不断斗争,同时将每个问题放在一个故意义的背景去考虑。通过某些策略处理掉这些问题也就意味这些问题不会或者是很大程度上不会拖垮你的公司。
 
  尽管你会察觉一些你自身的策略,但是想要完全靠自身想出它们只是在糟蹋时间。治理是一个可反复的和被证明的过程,由于它是一种个人风格的表达。流程方面基本上可以改编自普通治理文献,但我察觉能和一个可信任的导师一同更有用。最好的状况是一切的联合创始人都很信任这个导师,这样他们可以学习同样的课程,可以在需求的时候让导师充当一个公正的仲裁者。
 
  想要找到一个好的导师并不容易。参加YC等也许会让你获得一个不错的导师,但这肯定不是独一的方法。理想状况下,你想要找到某个已经经历过你即将经历的相似处境的人。在你的事业进展阶段,你也渴望可以具有几个不同领域的导师。在公司刚起步的早期,每个创始人也许都治理着数十或者数百个员工,而这个时候引荐给你的导师也许不是你想要的那个人。你们所面临的挑战不同,那么建议也就不一样。
 
  即便有了这个框架,治理你的联合创始人仍然不容易,随着公司的壮大、压力的添加这一切变得愈加困难。当事情开始向着错误的方向进展时,压力误会会被放大很多倍,实际上什么都没有变化。你们也许会为了重要的事打架也也许为了一些无关紧要的事拳脚相向。这没问题也很正常。只须保证你会继续议论他,适应他,并推动你的公司继续向前进展。你的对象不应该是让你与联合创始人的关系更融洽。你的对象应该是酿成一个可治理的工作关系。



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