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无印良品中国开店为什么15.9个月就能实现盈利? : 经理人分享

时间 : 2018-12-07 来源 : 创业网 编辑 : admin 阅读 :

无印良品中国开店为什么15.9个月就能实现盈利? 钵仔糕  2015年12月27日

无印良品中国开店为什么15.9个月就能实现盈利? : 经理人分享

一、起死回生

正和岛商学院最近游学日本的一场重头戏,是与今年5月刚卸任良品计划株式会社会长的松井忠三先生面对面交流。

不到无印良品店,不知道她有多少中国粉丝,参观东京有乐町旗舰店,连同行的大老爷们们都舍不得离开,男人的“战利品”中最多的竟是各种精美的笔和本子;

不到日本来,不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春,让破产边缘的无印良品东山再起——当66岁的松井先生拖着拉杆箱悄悄走进房间,现任日本参议院国会议员的山田太郎先生当即结束演讲,改口“自己只是来串场的,接下来荣幸有请松井老师。”

松井一上来的自我介绍就打动人,“到今年5月份,我作为一名普通员工在无印良品贡献了42年”。他的分享主题是《无印良品的经营改革》,听了才知道,今天无印良品海外店铺348家,已逼近日本本土的425家,海外销售额占比33%。谈到全球开店的基本原则,有一条让中国老总们印象深刻:保证一年左右收回投资,其中有个精确的数字,目前中国大陆39个城市的134家无印良品店,平均15.9个月收回投资。

无印良品是如何做到的?

“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字,透出一种克制的选择,而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营,用松井先生的话,就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。

独一无二的产品定位。正和岛商学院院长、依文企业集团董事长夏华问,无印良品和优衣库的定位有何不同?松井答:优衣库定位是服装店,无印良品是生活杂货店;优衣库希望为全世界男女老少提供衣服,无印良品则做减法,不为流行左右,只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里,只有宜家和无印良品相似”,松井说:“但宜家是超大店铺,选址在郊区,而无印良品是中小店铺,开在商业中心”。

坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌,使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌,不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品,所以才有强大的竞争力。

直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张,所有海外店铺均由日本总公司控股。

“日本的常识,世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱,而中国消费生力军是年轻的中产阶级,目标客群不同,所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一,但评分则由北京大学专家操刀。

二、管理

全场最耐人回味一刻来自最后一个问题,上海景湶财富资产管理有限公司总裁吴未央女士问:“碰到不符合要求的员工该怎么面对?给激励让他提升,还是严格考核、优胜劣汰?”

说到人的管理,谁不头疼?且看松井先生怎么答:

“人事考评体系固然要做,但公司不是依赖人来运营,而应依靠制度,重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度,使每个人都能在公司里找到自己的位置,都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度,不论派谁当店长,都能完成标准化的业务,销售业绩差异最多不超过10%。”

这样的回答让中国老总们有点意外,又被触动:松井先生轻描淡写的一句话,是不是正点中管理的本质?

回国后,我找来松井先生亲笔的《解密无印良品》读,有这样一段话撞到了我:

松井刚成为无印良品事业部长时,曾向属下的课长们询问:“那家店铺的营业额为何那么差?”

得到的回答是:“那是‘人祸’,是因为店长的经营方式不好。”

听到这样的回答,松井不禁惊叹:他们根本没有理解问题的本质!

松井在书中说:“部门一旦出现问题,领导者就要负全责,这种逻辑乍一看十分合理,可是,更换领导者并不能从根本上解决那个问题。如果不断更换领导者,继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼,更加倾向于做出无功无过的判断,这样一来就无法实现根本性的改革,只能将问题不断推脱下去。”

所以,当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元,全日本都认为“无印良品完蛋了”时,临危受命的松井忠三上任后第一个行动既不是削减工资,也不是大幅裁员、缩小规模,而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策,然后集中精力创建机制——具体而言,就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”,这些机制最后成了无印良品复活的原动力。

无印良品中国开店为什么15.9个月就能实现盈利? : 经理人分享


▲无印良品每月一更新的,充满各种现场细节的“制度宝库”。选自《解密无印良品》一书。

三、机制



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